Объяснение методологии управления проектами

Управление проектами в современном смысле, берущее начало в ранних 1960-х, было введено в движение предприятиями, осознавшими преимущество организации гибкого подхода к проектам и острую потребность в коммуникации и координации работы между отделами и лицами разных профессий.

Управление проектами – это не маленькая задача. Оно имеет определенное начало и конец, и это не непрерывный процесс. Управление проектами использует различные инструменты для измерения прогресса и отслеживания задач проекта. Проектам требуются специальные ресурсы, в отличие от предприятий, имеющих отдельную постоянную занятость.

Методологии управления проектами состоят из 4 – 5 групп процессов и системы контроля. Независимо от применяемой методологии или терминологии, управление проектами использует одинаковые базовые процессы. Группы процессов обычно включают:

1. Запуск

Все проекты начинаются с идеи для продукта, услуги или иного требуемого результата. Группа процессов запуска определяет сущность и масштаб проекта. Если этот этап не выполняется успешно, маловероятно, что проект сможет успешно удовлетворить коммерческие потребности. Необходимы основные средства управления проектом, понимание экономических условий и уверенность в том, что все требуемые инструменты управления включены в проект. Нужно сообщить о любых недостатков и получить указания по их устранению.

Первый документ проекта – это устав проекта, содержащий:

Устав отвечает на элементарный вопрос "Что мы пытается сделать?"

2. Планирование и проектирование

После запуска проект планируется до подходящего уровня детализации. Главная цель – правильно спланировать время, расходы и ресурсы, чтобы оценить требуемый объем работы и эффективно управлять риском в течение выполнения проекта. Это фиксируется в плане управления проектом. Как и в случае группы процессов запуска, отсутствие правильного планирования снижает вероятность успеха проекта.

Эта информация формирует соглашение по проекту, используемое для получения формального разрешения на начало работы.

3. Выполнение

Выполнение состоит из процессов, используемых для выполнения работы, определенной в плане управления проектом, чтобы осуществить цели проекта. Процесс выполнения предусматривает координирование людей и ресурсов, а также интеграцию и выполнение действий проекта. Предоставляемые результаты производятся как результаты выполняемых процессов, как определено в плане управления проектом.

4. Мониторинг и контроль

Группа процессов мониторинга и контроля предусматривает управление и отслеживание проекта, чтобы можно было быстро выявить потенциальные проблемы и предпринять корректировочные действия. Для выполнения этого применяется план управления проектом. Мониторинг и контроль включает:

Группа процессов мониторинга и контроля заканчивается, когда проект достигает своих целей, описанных в соглашении по проекту. Проекты могут быть прекращены до завершения по различным причинам, включая перемены в организации, отсутствие ресурсов или высшие приоритеты.

5. Закрытие

Закрытие проекта – это важная часть управления проекта, иногда игнорируемая. Незакрытый проект будет продолжать потребление ресурсов.

Закрытие проекта подразумевает завершение всех действий по всем группам процессов, расформирование проектной группы и утверждение проекта заказчиком.

На этом этапе важно знать, насколько успешно был выполнен проект. Это выполняется при помощи отчета о закрытии проекта. В нем сообщается, насколько успешно был выполнен проект по сравнению с его исходным экономическим обоснованием, показателями качества, расходами, длительностью и допустимой ошибкой.

Вместо того, чтобы оставлять ценные уроки проекта запертыми в головах людей, лучше составить и опубликовать отчет о полученном опыте. Это используется для передачи ценных знаний, которые можно применить к будущим проектам.

Контроль над проектом

Контроль над проектом – это часть проекта, обеспечивающая его выполнение согласно графику, в срок и в рамках бюджета. Контроль над проектом начинается в начале проекта при планировании и завершается в конце проекта с обзором после реализации.

Нужно оценивать подходящий уровень контроля, требуемый для проекта: избыточный контроль отнимает много времени, слишком слабый контроль опасен. Если контроль над проектом не осуществляется правильно, расходы для организации должны быть дополнены расходами на ошибки, доработки и дополнительными расходами.

Типичные элементы контроля над проектом таковы: