Каркас управления программой

Современные традиционные методики и техники управления проектами не учитывают реальную сущность организационных структур и рабочих приоритетов и не используют потенциальные выгоды, получаемые от многофункциональных и распределенных по нескольким местам групп. Управление программой – метод, позволяющий организациям одновременно выполнять несколько связанных проектов, чтобы получить значительные выгоды от  них от всех.

В современном бизнесе организации управляют несколькими проектами одновременно с общими или перекрывающимися ресурсами, часто в разных географических местоположениях. Управление программой – средство контроля  над  управлением проектами, обычно сосредоточенным на технической сдаче. Группа связанных проектов, не управляемых как программа, скорее всего, сойдет с верного пути и не даст желаемого результата. Управление программой сосредоточено на выработке части или всего из следующего:

• Новые возможности, продукты и услуги.
• Бизнес-план.
• Стратегические цели.
• Изменение.
• Прочие инициативы.

Определения управления программами

Эти четыре определения управления программами стараются четко и кратко объяснить, чем, по сути, является управление несколькими проектами с целью осуществления существенного изменения для получения крупных выгод в организации.

Центральное агентство по вычислительной технике и телекоммуникациям (CCTA)

Определение: Согласованное управление портфелем проектов с целью достижения ряда коммерческих целей.
Введение в управление программой CCTA рассказывает об определении долгосрочных целей организации. После установления долгосрочных целей организация выявляет проекты, помогающие достигать этих целей, и тщательно обдумывает выгоды, которые эти проекты должны принести. Рекомендуется, чтобы организация создала подходящие структуры для управления программой и учитывала стратегические цели, чтобы дать организации шанс остановиться и посмотреть на то, что изменилось, что нужно изменить впоследствии, и чтобы сверить все изменения с высоко значимыми главными целями, CCTA рекомендует достигать «островков стабильности». Во время пребывания на островке земля под ногами более прочная, и вам лучше удается оценить прошлое, настоящее и будущее.

Группа управления программами (PMG)

Определение: Планирование и слежение за задачами и ресурсами по всему портфелю проектов.
Группа управления программами рассказывает об ограничениях, обусловленных методиками, которые невозможно рассматривать с помощью традиционных продуктов и методов управления проектами. PMG определила типы организаций, которые выиграют от управления программами, и такие организации имеют:

• Несколько одновременно выполняющихся проектов.
• Сложную  структуру  уникальных высококвалифицированных сотрудников.
• Территориально  распределенные проекты.
• Несовместимые приоритеты и графики для людей и проектов.
• Меняющиеся сроки сдачи и цели.
• Необходимость реагировать на альтернативные сценарии и запросы.

По их мнению, организации с очень устойчивым, большим, однопроектным  подходом не выиграют от управления программой.

«Интерактивное выполнение проекта», Роберт Баттрик

Определение: Управление программой проектов – ключевая задача управления, так как эта группа проектов переведет вас из нынешнего состояния в лучшее будущее.
В своей книге «Интерактивное выполнение проектов»  Роберт Баттрик определяет три разных вида программ:

• Портфель: группа связанных проектов, направленных на удовлетворение потребностей бизнес-плана.
• Направленная на достижение цели: группа тесно связанных проектов, направленных на создание новой возможности.
• Биение: совокупность действий, нацеленных на предоставление услуг, например, крупная система ИТ.

Автор говорит, что громадность некоторых проектов не позволяет управлять ими как единым целым. В организационной структуре программ должен быть один руководитель программы, поддерживаемый несколькими руководителями проектов, все из которых имеют свои собственные группы.

Сообщество по управлению проектами (APM)

Определение: Управление программой – согласованное управление связанными проектами, которое может включать сопутствующие повседневные действия, совместно достигающие выгодного изменения стратегических свойств организации. Состав программы будет варьироваться в разных отраслях и производственных секторах, но существуют базовые процессы управления программами.

В своей статье «Осмысление управления программами»  Гленн  Стрейндж определяет три критических ошибки.

• Отсутствие ясного понимания определений и задействованных технологий.
• Отсутствие ясного понимания направления и результата, на который нацелена программа.
• Отсутствие четко определенного базового плана, что с самого начала обеспечивает неустойчивость программы.

Автор говорит, что все программы должны иметь точно определенный базовый план, исходя из которого измеряются расходы и выгоды, вытекающие из вложения средств в программу. Он предостерегает против способствования расползанию масштаба из-за отсутствия четкого определения.

Цели управления программой

Управление программой – методика, занимающаяся управлением группой связанных проектов, выполняемых для достижения определенной коммерческой цели, задачи или выгоды. Так как огромность некоторых проектов не позволяет управлять ими как единым целым, их неизбежно приходится разделять на меньшие управляемые проекты.
Если огромный размер проекта не позволяет одному руководителю проекта справиться с ним, то проект разбивается на меньшие части, которыми управляют несколько руководителей проектов. Все меньшие проекты с несколькими руководителями проектов направлены на достижение единой требуемой долгосрочной цели, задачи или выгоды для организации.

Чтобы управлять этой группой и иметь общее представление, необходим руководитель программы. Руководитель программы не занимается ежедневным выполнением отдельных проектов, это обязанность руководителей проектов. Руководитель программы должен следить, чтобы все проекты выполнялись согласно цели, и чтобы каждый проект вносил вклад в программу в целом. В ходе управления программой осуществляется следующая деятельность:

• Установка базового плана.
• Согласование должностных обязанностей.
• Планирование программы.
• Определение приоритетов проекта.
• Взаимодействие с заинтересованными лицами.
• Отчетность о ходе работ.
• Управление выгодами.
• Управление качеством.
• Управление риском.
• Разрешение проблем.
• Завершение программы.

Основы

Управление программой – средство контроля над управлением проектами. Группа связанных проектов, не управляемых как программа, скорее  всего, сойдет с верного пути и не даст желаемого результата. В основе управления программой имеется восемь важных сфер:

• Концепция
• Цели и задачи
• Масштаб
• Структура
• Подход
• Управление ресурсами
• Обязанности
• Реализация выгод

Кратко рассмотрим каждую сферу поочередно.

Концепция – высокоуровневая стратегия или идея, ведущая организацию к цели, выгоде или иному желаемому результату. Концепция обычно является кратким заявлением о намерениях, переданным руководителями подчиненным. Успешность концепции обеспечивает лишь высокоуровневое финансирование и заинтересованность.

Цели и задачи являются более подробным заявлением, объясняющим, что именно требуется. Они обеспечивают контрольную точку, к которой можно вернуться, когда потребуется новая цель.

Масштаб наделяет программу границами, объясняя, что именно будет выпущено. Масштаб должен не оставлять никаких сомнений, и все должно ясно понимать, что будет и что не будет выпущено.

Структура – способ объединения проектов, входящих в программу. В ходе данного процесса руководитель программы анализирует, какие проекты зависят от остальных, следовательно, какие должны занимать первое место, могут выполняться параллельно, и какие проекты выполняются последними.
Подход – способ выполнения программы. Он зависит от многих факторов, и определение наиболее эффективного пути остается на усмотрение руководителя программы. Подход должен содержать план коммуникаций и как минимум должен предусматривать регулярную отчетность о ходе работ заинтересованным лицам.

Управление ресурсами касается составления графиков и распределения ресурсов. Должны учитываться краткосрочные и долгосрочные цели. Для сразу же запускающихся проектов необходимо на раннем этапе находить ресурсы и добиваться заинтересованности линейного руководителя. Для более поздних проектов должны быть определены требуемые объемы ресурсов, но заинтересованность линейного руководителя на данном этапе не обязательно нужна.

Обязанности выявляют и назначают ответственность за каждую сферу программы. Каждый член программы должен четко понимать свои роли и роли остальных членов группы. Руководитель программы обязан следить, чтобы они были прояснены и поняты всеми.

Реализация выгод – завершающий процесс программы, с помощью которого оцениваются выгоды, определенные в начале программы. Руководитель программы обязан продемонстрировать управляющему комитету или руководству, что желаемые выгоды были реализованы. Часто это означает, что руководитель программы продолжает контролировать программу долгое время после завершения отдельных проектов, чтобы проследить за реализацией выгод на коммерческом уровне.

Рисунок 1. Каркас управления программой

Каркас обеспечивает:

• Направленность на выработку крупных организационных изменений или выгод.
• Больший контроль за счет видимости всех проектов в программе.
• Понимание зависимостей проекта.
• Четко определенные должностные обязанности.
• Единственную линию коммуникации с управляющим комитетом или спонсором.
• Оптимальное использование ресурсов во всех проектах.
• Использование эффекта масштаба и максимизацию ценности.
• Управление риском во всех связанных проектах.
• Механизмы оценки реализации выгод.

В данном каркасе имеется 4 стадии.

Четыре стадии

В управлении программой имеется четыре стадии:

1. Установление программы.
2. Планирование программы.
3. Выработка программы.
4. Завершение программы.

Эти стадии ведут программу от запуска, основанного на стратегии и потребности в изменении, до итоговой реализации определенной коммерческой цели или выгоды.

Рисунок 2. –  Схема стадий управления программой

Стадия 1: Установление программы

Это высокоуровневый процесс, в ходе которого определяются стратегия и направление организации. Исходя из них, определяются программы, призванные реализовать эти стратегии. Для каждой программы вырабатывается документ, описывающий экономическое обоснование, согласование со стратегией, масштаб и ожидаемую коммерческую цель или выгоды. Все выгоды должны быть рассортированы по их важности. Предлагается три категории –  A, B и C. К A относятся наиболее ценные выгоды, обычно 20% программы вырабатывают 80% выгод. К B относятся выгоды, считающиеся важными, но не обязательными. К C относятся выгоды, отсутствие реализации которых не скажется на успехе программы. Данная классификация используется руководителем программы для оценки степени успешности, достигнутой к концу программы.

Стадия 2: Планирование программы

На этапе планирования происходит проектирование программы. Руководитель программы при установлении программы делает следующее:

• Устанавливает четкие цели.
• Согласует подход.
• Согласует должностные обязанности с группой.
• Создает каналы коммуникации.
• Согласует приоритеты проектов, входящих в программу.
• Выполняет планирование проектов.

На данной стадии необходимо определить достаточные объемы ресурсов для первых проектов и определить требования для более поздних проектов.

Стадия 3: Выработка программы

На этой стадии отдельные руководители проектов выполняют установленные проекты. На этой стадии руководитель программы обязан следить за прогрессом, оценивать риски и отчитываться  управляющему комитету или руководству о ходе работ. Руководитель программы имеет представление обо всех проектах и должен обеспечивать соответствие программы общим целям и стратегии организации.

Стадия 4: Завершение программы

Как и проекты, программы имеют ограниченную продолжительность и завершаются после того, как они достигают своих определенных коммерческих целей или выгод. Перед завершением программы руководитель программы должен показать управляющему комитету или руководству, что желаемые выгоды были реализованы, обычно это называется реализация выгод. Речь идет о выгодах, определенных на первой стадии, установление программы. Так как выгоды были рассортированы, измерить успех легко, например, 100% выгод категории 'A' было реализовано. В качестве финальной задачи руководитель программы должен просмотреть все программу и задокументировать любые извлеченные уроки, которые обеспечат эффективное выполнение последующих программ.

Вывод

Группа связанных проектов, не управляемых как программа, скорее всего, сойдет с верного пути и не даст желаемого результата. Поэтому необходимо выполнять программы в каркасе, обеспечивающем сосредоточенность на общих стратегических целях. Применяя четыре стадии управления программой  в описанном каркасе, организации создают успешную среду, позволяющую отслеживать и контролировать прогресс программ, повышающую шансы доведения их до успешного завершения.